UPM: hay que "pegar una remada grande" para mejorar competitividad

"El costo por tonelada de pasta se ha ido incrementando en Uruguay y ha ido bajando en el hemisferio Norte, sobre todo en Europa. (…) Hoy es más caro producir en Uruguay que allá", señaló el vicepresidente local de desarrollo de negocios de UPM, Javier Solari.

Por eso Uruguay debe "pegar una remada grande para poder alcanzar" a los países que le sacaron ventaja en competitividad en los años recientes, planteó. Y dijo que se debe "levantar la vista y mirar más a largo plazo" en materia de educación, infraestructura —"en el modo ferroviario tenemos un atraso enorme", se quejó— y en relaciones laborales.

Tras un cuarto de siglo con presencia en el país, la forestal finlandesa valora a Uruguay como "un buen socio" donde invertir, pero advierte que el país debe mejorar el "núcleo duro de la competitividad".

UPM, a través de la sociedad Kymmene, empezó su producción forestal en Uruguay en 1990. Junto con Botnia la compañía construyó la fábrica de pasta de celulosa de Fray Bentos y en 2009 pasó a ser accionista mayoritaria, al mismo tiempo que compró la totalidad de Forestal Oriental. Estima que esa planta, con una capacidad de producción de 1.300 millones de toneladas anuales, genera anualmente el equivalente a 1,3% del Producto Bruto Interno.

A continuación una síntesis de la entrevista que Solari mantuvo con Búsqueda.

—¿Cómo evalúa la experiencia de estos 25 años de actividad de la empresa?

—Cuando uno mira para atrás es difícil de comunicar los miedos, las incertidumbres, donde el proyecto pudo haber derivado hacia un lado o hacia el otro. Yo participé desde 1994; con la ley forestal nos juntábamos todos para definir dónde crecían mejor las especies. Lejos se estaba de pensar cómo íbamos a vender el producto. Hace 25 años producíamos casi 5 toneladas de pasta por hectárea al año y hoy estamos casi en el doble. Si podemos contar la historia de 25 años es porque exitosamente nos fuimos adaptando a los cambios en un entorno de aceptación de las reglas de juego, que se mantiene constante. Y en eso Uruguay siempre ha hecho muy buena letra: sabe dar un paraguas de estabilidad y previsibilidad.

—¿Hoy cuál es la situación del negocio de UPM en Uruguay?

—En el mundo hoy vemos un gran cambio: no solo han ido mejorando los niveles de productividad, de tecnología a nivel de las empresas, sino que también los países van haciendo adaptaciones importantes. Además, hoy hay una enorme fluctuación de los tipos de cambio y eso antes no se veía.

En el caso de la madera, el costo por tonelada de pasta se ha ido incrementando en Uruguay y ha ido bajando en el hemisferio norte, sobre todo en Europa, se han cruzado. Hoy es más caro producir en Uruguay que allá. Mirando más a fondo, se encuentra que el rol de las monedas es importante, más allá de que en Uruguay nos debemos una charla importantísima de competitividad para poder proyectar el país a los años que se vienen.

—¿Cuánto más caro se tornó Uruguay?

—La diferencia de competitividad será en torno a 5%-10%. También es cierto que el euro se devaluó 30%, o sea que son números bastante significativos como para que podamos resolverlo inmediatamente. Uno puede pensar que en la medida que la economía europea se acomode, el euro se irá fortaleciendo.

Las empresas, sobre todo las forestales, tenemos que tener una visión bastante más de largo plazo sobre el tema de las monedas. Lo que nos puede teñir las decisiones de largo plazo son los temas de competitividad. En la medida que podamos trabajar en productividad y competitividad las inversiones van a seguir llegando, porque en Uruguay la madera crece cuatro veces más rápido de lo que lo hace en el hemisferio norte. Hay que profundizar nuestras ventajas competitivas.

Hoy entre los productores de celulosa las diferencias de competitividad son pequeñas. Vemos plantas mucho más grandes —de dos millones de toneladas— y la demanda sigue creciendo a razón de un millón de toneladas por año.

Las industrias nos iremos perfeccionando y buscando distintos negocios, pero lo más importante es ir trabajando en el núcleo duro de la competitividad.

—¿Qué mejoras considera necesarias en ese sentido?

—Tenemos que ser capaces de levantar la vista y mirar más a largo plazo en tres áreas: educación, infraestructura y relaciones laborales.

La educación vista en su concepción más amplia: cómo podemos hacer que el personal vaya adaptándose a los cambios con una capacitación continua.

Tendríamos que tener un plan maestro, que incluya no solo educación, sino vías de conexión, de transporte y salud, con organización geográfica que genere espirales de conocimiento y experiencia, y proyecten al medio rural a otro nivel de desarrollo.

Lo otro a encarar es la infraestructura. No en mantener las rutas, sino avanzar a un grado de transporte que genere ahorros significativos. Mientras nosotros estamos manejando tecnología de 45 toneladas por camión, en Finlandia están pasando a 100 toneladas brutas. En Brasil toda la madera se mueve en los llamados "tri-trenes", que es un remolque, más un remolque, más un remolque que lleva 76 toneladas brutas. El impacto que eso tiene en los costos fijos, en combustible, mano de obra y mantenimiento, no es el mismo. Pero para eso se requieren puentes capaces de sostener dicha carga.

En el modo ferroviario tenemos un atraso enorme.

—¿Qué plantea acerca de las relaciones laborales para mejorar la competitividad?

—Buscar una alineación un poco más fuerte entre todos los actores y una visión de largo plazo, donde tengamos un escalonamiento gradual para ir resolviendo los conflictos en forma más ágil, eficiente y menos perjudicial para todos, con menos costos.

En la legislación finlandesa, por ejemplo, hay siete etapas previas para poder llegar al bloqueo de una industria. Eso requiere de gremios empresariales y sindicatos más fuertes, de una regulación que todos aceptemos con un escalamiento gradual (de prevención de conflictos) y responsable.

Además, se necesita una visión de largo plazo y en conjunto para que determinado sector siga competitivo y creciendo. En eso es importantísimo eliminar las asimetrías de información para generar confianza.

—Eso complica a la hora de negociar salarios por productividad…

—Es tal cual. Estamos encarando este Consejo de Salarios y no estamos del todo preparados para instalar el tema de la productividad. Y no veo a un Uruguay competitivo con un Consejo de Salarios sin incluir productividad.

Estamos en una situación donde tenemos que pegar una remada grande para poder alcanzar a los que nos tomaron ventaja en estos años.

—En Finlandia el año pasado UPM comenzó a producir diésel renovable en base a madera. ¿Eso podría replicarse aquí? ¿En qué otras áreas podría seguir invirtiendo en Uruguay?

—El tema biocombustibles se puede alcanzar, está ahí, hay todo un desarrollo tecnológico que todavía falta completar. Pero no veo que no tenga los ingredientes básicos para poder entrar en eso. Es un tema que dentro del área que estamos nosotros, de biorrefinería, perfectamente podríamos iniciar. Pero UPM es bastante grande como para pensar que solo tenga este proyecto. Nosotros competimos y tenemos que generar estas condiciones favorables como para entusiasmar aún más y competir por el capital.

La tecnología que tiene UPM acá en el tema biocombustibles podría servir para utilizar aceites líquidos o grasas y subproductos de otras industrias y generar un combustible de altísima calidad, eso podríamos hacerlo. Luego empiezan a jugar las economías de escala.

—¿Qué desafíos plantea el hecho de que los precios internacionales de la celulosa han caído y que la economía de Europa no se recupera?

—Hoy hay que abocarse a mirar la productividad más finamente. El gran desafío aquí es adoptar un cambio tecnológico, y en el sector forestal tenemos algunas líneas marcadas y estamos trabajando. El tema es que desde el punto de vista empresarial podemos llegar a pensar desafíos de productividad que estén en torno a 3%-5% por año. O sea que con una inflación de 3% quizás uno la pueda ir peleando; lo que no está preparado para pelear son inflaciones del 10% año tras año. Esa es la parte que tenemos que tratar de desacelerar un poquito más. Pero estamos creciendo en un contexto regional (complicado)... No estamos mal.

Competimos por el capital en un contexto de industria con cierta incertidumbre, donde los distintos jugadores se han alineado muchísimo en mejorar su competitividad y donde a nivel país tenemos que mejorar esas condiciones y nuestro perfil.

Uruguay mostró ser un buen socio para UPM, un buen lugar para invertir.

Semanario BUSQUEDA . 22 mayo 2015