DePazos fotoHiriart"El mentor no es un gurú al que hay que decirle amén""
Raúl Pazos habla sobre los pilares para gobernar una empresa y el rol de los mentores

Agustina Notaro
Apenas se intercambian un par de palabras con Raúl Pazos se lo percibe ameno y convincente. Esa seguridad lo acompaña desde su adolescencia cuando decidió que quería ser parte del mundo empresarial. En aquel entonces vio que la carrera de abogacía era la que más lo aproximaba a su meta. Se graduó rindiendo todos los exámenes libres porque trabaja desde los 18 años: pasó por una casa de cambios y una tienda de electrodomésticos antes de llegar a su primer cargo gerencial en el directorio de La Republicana del Grupo Monte Paz. Luego fue gerente general de Pepsico y posteriormente de Ence –hoy Montes del Plata-  para más tarde desempeñarse como CEO de Hípica Rioplatense. Actualmente sus días se reparten entre el directorio del holding de la marítima Christophersen,  el directorio de Ontur -terminal por la que se mueve toda la celulosa de UPM- , diferentes proyectos de Endeavor, donde es mentor, y la radio, ya que tiene una columna sobre negocios en “Tiempo Presente” -programa de Jorge Traverso-.  Hace tres años fundó su propio emprendimiento: la “boutique financiera” “Latium Corp” -junto a Guillermo Arcani y Álvaro Galeano- .


¿Qué hacen en Latium Corp?
Somos cogestores. Ayudamos a gestionar el negocio en lo que se quiera hacer: vender, conseguir préstamos o un socio, etc. Ayudamos y acompañamos, no damos un diagnóstico como una consultora.
Algunas empresas nos piden que seamos directores no oficiales por un tiempo, sin poder de dirección pero sí ir a reuniones de directorio a los efectos de ayudar a los directores –generalmente de empresas familiares- a entender desde otra posición rumbos e innovaciones. Por ejemplo hay empresas con directores que responden a accionistas distintos, que no siempre se llevan bien.  Hacemos un poco de fieles de la balanza y  de mediadores en las reuniones. No es infrecuente que empresas terminen en manos de grupos accionariales de fondos que provienen de origen diverso y que ni se conocen.

¿Cómo fue la evolución de Latium?
Más lento de lo que pensábamos. Todos los emprendedores deben saber eso. Siempre va a llevar más tiempo de lo que uno piensa y el ingreso aún más. Hay cosas que llevan dos años para que se generen, porque el negocio nuestro es el de la gestión y no se hace de un día para el otro.  Uruguay es un país que tiene grado inversor, con un ingreso per cápita muy bueno, con certeza jurídica, con un grado de corrupción baja y así uno puede mirar a los ojos a un inversor y decirle “esta es una buena oportunidad para venir” y hemos desarrollado una experiencia interesante al respecto.

¿Cuáles cree que son los tres pilares fundamentales a la hora de gobernar una empresa?
Entender el negocio. No hay que confundirlo con lo que la empresa hace. Un gran amigo mío que hoy ya no está, un autodidacta, Orlando Preliasco, el dueño de Aida Flores, cuando le preguntaban cuál era su negocio él no decía flores, decía que eran las emociones. Si no hubiese emociones el no vendería flores y destinaba parte de su publicidad a crear días que generaran emociones: Día de la secretaria, día de lo que fuera. Sabía que ahí estaba su negocio, los otros eran floristas, él era empresario.

El otro pilar del CEO,  es la capacidad de articular todas las secciones de la empresa porque una empresa en general se divide en secciones que “tiran” para lados distintos. Alguien tiene que tomar la decisión de sacrificar intereses de un departamento o de otro. Ese alguien tiene que ser el que entiende el rumbo estratégico. Y ese es el tercer pilar que tiene que tener un CEO: entiendo el negocio, sé articular los departamentos y cómo vamos a hacerlo. Esa es mi estrategia, buena o mala pero la tengo.

¿Cuán importante es estar en contacto con toda la empresa?
Para mí es indispensable. Recuerdo que cuando me llevaron a Mexico a hacerme la inducción para Pepsico, yo pensaba que me iban a meter en algún despacho de algún gerente regional. Me dieron un mameluco, me metieron en una camionetita y me pusieron a repartir papas fritas en la calle. Me dijeron que así se empieza, ya que eso era lo que finalmente íba a traer la plata.
Tenes que entenderlo para después poder gobernar, tengo muchos ejemplos de esos. Una vez teníamos una chipiadora de Ence y la solución de por qué había contaminación de piedras me la dio un operario en un asado de confraternidad jugando al truco. Es indispensable, yo en todas las empresas que actuo siempre intento hacer eso: hablar con operarios, con todos, escucharlos más que hablar.

Usted fue gerente general de varias empresas. ¿Cómo visualiza ese rol en Uruguay?
Nuestro país tiene un problema con los CEO y los gerentes generales. En la medida que el mundo se va globalizando, las empresas pasan a ser sucursales dependientes de casas matrices. Por temas de escala, Uruguay generalmente es dependiente de Argentina y, en el acierto o en el error, esas casas matrices dejan muy poca libertad de acción a las sucursales en Uruguay, porque la tratan como una provincia más.

Entonces no hay espacios para gerentes generales porque directamente no se precisa alguien que gobierne toda la empresa. Se necesita un gerente comercial, un gerente financiero, más bien sub gerentes que responden al otro. Esto tiene varias implicancias. Primero que no se desarrolla el potencial a fondo porque es una pata más que no influye en la corporación y, segundo, desmotiva porque la única forma de acceder y crecer es emigrar.

Para nuestra gente es un desafío, cada vez hay menos puestos de gerentes generales. Es realmente un problema y por eso es importante que hayan negocios autóctonos y no es necesario que sean tan grandes, podes hacerlos grandes cuando son informáticos por ejemplo se viralizan y los podés vender, está lleno de ejemplos.

¿Cómo es el trabajo del seguimiento de un proyecto como mentor de Endeavor?
En Endeavor hay todo un sistema de planillado respecto a lo que se califica de cada proyecto. Un mentor para mí más que dar respuestas, formula preguntas y el punto no es que sepas la respuesta sino que entiendas mi pregunta. Eso te va a abrir la cabeza y te va a permitir avanzar.

Claro que ayudamos en cosas puntuales haciendo un plan de negocios, ver un caso, entender mejor el negocio pero lo que hacemos es preguntas muy desafiantes para que puedas abrir los ojos y ver para donde va la actividad que podes hacer.

Recuerdo una bodega que mentoricé. El chico había hecho un posgrado en el exterior y ¿qué le voy a enseñar a este hombre yo? Él decía que lo que nunca había hecho su familia, tercera generación dedicada a los vinos, era gobernar la empresa. Entonces empezamos haciendo un plan estratégico a cinco años ¿cuál es la capacidad de producción real? nunca vas a producir más de que producís haciéndolo 24 horas 7 días a la semana, ¿cuánto te dejaría? ¿cómo se hace?

No concibo al mentor como un gurú que dice cosas sabias y que hay que decirle amén, para eso comprate un libro de autoayuda. Un mentor es alguien que te va a desafiar. Mis charlas son conocidas por lo transgresoras. Uno de los ejemplos que pongo es el de la película Kill Bill, uno de sus mentores es un personaje mítico chino que está sentado arriba de una tabla y ella golpea la tabla mientras el la golpea a ella para endurecerla. Ese es el rol del mentor, no es hacerte la vida fácil.

¿Cuáles son las características básicas de un emprendedor?
Primero el entusiasmo, después imaginación, tenacidad, resiliencia. A veces hay que cambiar lo que uno está haciendo porque no funciona. Hacer siempre lo mismo esperando resultados distintos es la definición de locura. Los emprendedores que he visto triunfar son aquellos a los que le brillan los ojos cuando cuentan su historia y tienen metas muy altas.

Hay que fijarse metas lejanas porque el problema con las metas es que cuando llegaste, llegaste. ¿Y después? Tenes que poner una meta que no sea invisible pero sí lejana para correr tras ella.  El emprendedor al que le va bien es el que dice yo quiero tener una empresa que en diez años esté facturando US$ 10 millones al año minimo, y ¿hoy cuánto facturas? US$ 100 mil al año ¿y como vas a llegar? Y no sé pero tengo que llegar. El que se conforma va a morir.

¿Qué consejo le da a los starters?
Hay un dicho europeo que dice: ustedes demoran un mes en planificar y un año en instrumentar, nosotros demoramos un año en planificar e instrumentamos en un mes, instrumentamos bien. Hay veces que nosotros nos dejamos llegar por el entusiasmo, por el mas o menos, lo atamos con alambre y le pegamos un chicle y no va. Planifiquen mucho que después se hace más rápido, no es perder tiempo.

¿Cuáles son tus planes a futuro?
Fortalecer Latium y seguir dando lo mejor de mí para todas las empresas en cuyos directorios estoy porque me apasiona. Me apasionan mis compañeros y me apasiona ser parte de emprendimientos que crecen. Endeavor es la dosis de vitamina que me mantiene actualizado.

¿Cómo se autodefine?
Soy un tipo que dirige empresas y creo ser un buen negociador. Ahí me salió el abogado finalmente, porque la abogacía tiene una cosa fascinante: es la única carrera universitaria que te prepara para que alguien que tiene tu mismo título sostenga absolutamente lo contrario; te da una flexibilidad que ayuda mucho en el mundo de la negociación.

Diario EL OBSERVADOR -  Montevideo -  URUGUAY -  23 noviembre 2014